Siete historias de patriarcas en Centroamérica

Estrategia&Negocios celebra el día del padre en Guatemala, El Salvador, Nicaragua, Costa Rica y Panamá. En breve, contamos las historias de siete empresarios, su legado, sus sueños. Les detallamos cómo renuevan su liderazgo.
25810

Por eyn.net

Los fundadores o líderes de segunda generación están cediendo espacios a una nueva dinastía de empresarios jóvenes que llegaron a expandir, a transformar y diversificar las líneas de negocio. En 2014, E&N llegó hasta el corazón de las grandes corporaciones centroamericanas, y entrevistó a los líderes de la nueva generación que en la región están ya definiendo el futuro de las empresas de su familia, a cargo de vicepresidencias, como CEO’s y en las gerencias.

Entonces, nos contaron cómo se formaron, los protocolos corporativos que debieron cumplir para acceder a las posiciones que hoy ocupan, la agenda corporativa y social que los mueve.

En Centroamérica, predominan las empresas encabezadas por la primera y segunda generación, que involucra básicamente a los fundadores y sus hijos. Pero ya viene el paso de la segunda a tercera generación, o de la tercera a cuarta, de mayor complejidad. Los líderes, hoy al frente, deben afinar sus procesos sucesorios.
Por eso, para celebrar el Día del Padre en la mayoría de países de Centroamérica, publicamos del Archivo E&N las historias de empresarios que crecen de la mano de sus hijos:

1. Desde Costa Rica, Philippe Garnier/Grupo Garnier: Gerente experto en negocios muy distintos
Descendiente de Alberto H. Garnier -fundador del imperio publicitario creado en 1921, parte de BBDO Worldwide, Philippe Garnier se desempeña como vicepresidente ejecutivo de Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios y de Avon Costa Rica.

Este Ingeniero Industrial graduado de Purdue University y MBA de Universidad de Texas, en Austin es el único de los seis hijos de André Garnier que forma parte de esa organización. El Grupo tiene negocios tan diversos como el de los desarrollos inmobiliarios y el de la venta de cosméticos y productos para la belleza por catálogo, y que emplea a más de 600 personas.

“En nuestra empresa, mi padre sigue siendo el Presidente del grupo y ahora me toca a mí, como Gerente General Corporativo, asumir las responsabilidades. Es un reto enorme preservar lo que se ha logrado hasta ahora y capitalizarlo”, dice Garnier.

Phillipe trabajó varios años en empresas fuera del grupo en Supply Chain principalmente, antes de llegar a la empresa de su familia, en donde empezó trabajando en bodega. Antes de su actual cargo, fungió como gerente de proyectos y gerente de ventas.

Garnier & Garnier Desarrollos Inmobiliarios es un grupo costarricense con más de 16 años de experiencia en el mercado inmobiliario y de bienes raíces, dedicado al diseño, construcción, venta y promoción de múltiples proyectos inmobiliarios, como parques industriales y de zona franca, centros comerciales y exclusivos complejos turísticos y condominios residenciales. Con Avon, marca que representan y distribuyen en Costa Rica desde 1965, llegan a través de 500 colaboradoras a más de 400.000 hogares en todo el territorio nacional.

Phillipe reconoce que el principal legado de los fundadores es “una reputación intachable, tanto mi abuelo como mi padre, han sido personas no solo muy respetadas como empresarios, pero todavía más como personas, con una transparencia impecable y por su trato con las personas”.

El grupo tiene visión de gobierno corporativo. La junta directiva está compuesta por miembros externos. “En nuestra empresa no se crean puestos para la familia, ni se contratan por ser familiares. Para llegar a la empresa, se debe tener toda la preparación y experiencia en empresas fuera de la familia en puestos similares, y la preparación académica requerida para el puesto”, advierte. Nuevos mercados y nuevos negocios son parte de sus metas de mediano plazo. “Yo soy muy emprendedor y me encantan las cosas nuevas, soy bastante inquieto y me encantaría diversificarme, pero como grupo tenemos grandes fortalezas que debemos saber administrar y no estrecharnos en campos donde no tenemos nada que aportar”.

2. Desde El Salvador, Fernando Poma/Grupo Poma: Líderes jóvenes aportan nuevas tendencias e innovación
Grupo Poma es una empresa familiar fundada por el emprendedor español Bartolomé Poma, quien emigró a El Salvador hace casi 100 años. El fundador legó sus negocios a su hijo, Luis Poma. El líder de la tercera generación es Ricardo Poma, Presidente de Grupo Poma y nieto del fundador. La empresa tiene cuatro divisiones: Excel Automotriz; Grupo Roble, la división inmobiliaria; Real Hotel & Resorts y Grupo Solaire, la división industrial.

La cuarta generación ya entró al negocio pues los hijos de don Ricardo: Fernando, Andrés y Alberto, además de sus sobrinos Alejandro y Diego ya participan en la empresa familiar. Fernando es el vicepresidente de la División Hotelera del grupo, Real Hotel & Resorts; Alberto Poma es director ejecutivo de Grupo Roble y Andrés Poma, gerente de Excel Automotriz El Salvador. Alejandro Poma es vicepresidente corporativo de Grupo Poma y Director Ejecutivo de la Fundación Poma y Diego Poma es gerente de Excel Automotriz Panamá.

Al frente de Real Hotels & Resorts, una de las divisiones de mayor expansión de Grupo Poma, presente ya en toda Centroamérica, República Dominicana, Estados Unidos y Colombia, Fernando Poma, vicepresidente de la división hotelera, destaca que el liderazgo joven centroamericano está aportando a las empresas “nuevas tendencias, innovación. La clave del éxito en una empresa es la diferenciación, crear algo único y tratar de generar esa ventaja sostenible a través del tiempo y los jóvenes tienen mayor potencial de hacer cosas nuevas”.

Fernando estudió hotelería en Cornell University, y después trabajó en Europa para Choice Hotels y para la banca de inversión Goldman Sachs. Después cursó una maestría en negocios de la Universidad de Pennsylvania. Desde el 2000 trabaja en RHR.

Como líder de la cuarta generación participando en la empresa de su familia, Fernando se dice comprometido con “mantener una disciplina de inversión, no salirnos de las cosas que sabemos hacer bien. Hemos construido algo que tiene un valor y lo importante ahora es crecer a un paso razonable”. Según el empresario, el compromiso de la cuarta generación de la familia Poma, hoy participando en la empresa, debe ser “generar el mejor equipo de gente, tener una visión clara, mantener el rumbo estratégico en los negocios que sabemos gestionar bien como hotelería, bienes raíces, autos”.

“Hay que tener una visión de helicóptero y analizar todas las variables importantes de un negocio, usando muchas veces sentido común. No hay que perderse en hojas de cálculo y en detalles, olvidándose del enfoque estratégico”, agrega.

Reconoce que “todo está cambiando en el mundo a una tasa exponencial y tenemos que estar encima de eso. Un ejemplo, la venta hoy en día de usuario a usuario. Si quiero ir a un hotel en China revisaré en Internet directamente los comentarios de la gente que se ha hospedado en ese hotel, no me oriento por la publicidad sino por las experiencias. Hoy en día me entero de las noticias a través de Twitter, por ejemplo. Entonces la comunicación es de persona a persona, directamente y sin intermediarios”.

3. Desde El Salvador, Arturo Sagrera/Hilasal y Adoc: Entre textiles y calzado apuntando a la diversificación
Con más de 70 y 60 años, respectivamente, Hilasal y Adoc, dos empresas salvadoreñas que secan y calzan con sus productos a millones de personas en el mundo y Centroamérica, enfrentan un contexto de negocios competitivo que demanda cada vez más de versatilidad e innovación. El reto lo asume ahora la tercera generación de la familia Sagrera Palomo. Pieza clave en la transición es Arturo Sagrera Palomo, líder de la tercera generación.

Para Sagrera Palomo, la transición generacional es más necesaria que nunca en estos tiempos de economías globalizadas, interconectadas, dinámicas y cada día más competitivas. “Cualquier empresa que busca evolucionar y ser exitosa en el largo plazo necesita desarrollar e invertir en nuevos liderazgos. Estos liderazgos jóvenes pueden aportar nuevas ideas, habilidades tecnológicas, conocimientos del consumidor y tendencias del mercado que pueden convertirse en drivers de crecimiento rentable si la empresa logra ver el proceso de cambio como una oportunidad”.

Grupo Hilasal es una empresa manejada hoy por dos generaciones. Ricardo Sagrera Bogle, su presidente y CEO, es el líder de la segunda generación, y su hijo, Arturo, presidente de Empresas ADOC y vicepresidente de Grupo Hilasal.

Sagrera Palomo recuerda que sus mayores les inculcaron, desde pequeños “no crean que tienen un puesto asegurado por ser miembros de la familia, prepárense afuera, trabajen y si algún día se diera una oportunidad los invitamos a la empresa, pero no cuenten con eso”. Por ello, Arturo se dice honrado de haber sido elegido para participar en la dirección de las empresas fundadas por sus abuelos.

Para Sagrera Palomo, su reto más importante como miembro de la tercera generación “es consolidar la transición a negocios familiares administrados profesionalmente e impulsar el crecimiento rentable con estrategias de largo plazo.

4. Desde Guatemala, Juan Carlos Tefel/Grupo Fogel: El CEO que negocia con Europa, India y África
Fogel de Centroamérica es una de las empresas líderes de equipos de refrigeración en la región. Atiende a clientes en más de 50 países del continente americano, el Caribe, Europa, India y África

Actualmente, participan en la conducción de la empresa dos generaciones: los hermanos Jacobo y Federico Tefel, CEO de la empresa, y vicepresidente de operaciones e ingeniería, respectivamente, ambos de la segunda generación. Por la tercera generación, participan el hijo de Jacobo, Juan Carlos Tefel, gerente general de Grupo Fogel, y sus sobrinos, el vicepresidente de comercialización, Federico Barquero Tefel y el gerente de servicio al cliente, Carlos Tefel.

Juan Carlos, miembro de la tercera generación en grupo Fogel, sostiene que las nuevas generaciones empresarias aportan a empresas consolidadas “un empuje emprendedor; los jóvenes cuando empiezan a trabajar tienen mucha hambre, quieren ir hacia adelante, no le tienen miedo a lo desconocido, no le tienen miedo al riesgo y eso es bien importante para no quedar estancado”.

Si bien inició formalmente en el área financiera, Juan Carlos comenta que sus primeros días “fueron trabajando en la planta, viendo cómo funcionaba el proceso, entendiendo cómo se fabricaba un refrigerador, uno se tiene que empapar y volverse un experto en su negocio”. Desde hace tres años funge como Gerente General de Fogel.

Actualmente, “Del equipo ejecutivo que toma decisiones en Fogel, la mitad es de la segunda generación y la otra mitad es de la tercera generación. Entonces tenemos un mix de edades que resulta bueno porque por un lado están la experiencia y los conocimientos adquiridos durante muchos años de la segunda generación, luego está el fresh look de la tercera generación”, sostiene.

Una bondad de las transiciones generacionales en las empresas consolidadas, asegura Juan Carlos, “es que llegan personas jóvenes que empiezan a cuestionar la forma de operar de la empresa, y eso es bueno porque sirve para romper paradigmas. Paulatinamente, la personalidad del nuevo líder va permeando en la empresa, siempre manteniendo los principios y los valores por los cuales fue exitosa”.

El gerente de Fogel cree firmemente que el reto más importante como representante de la nueva generación “es no creer que lo que nos ha hecho exitosos va a seguir funcionando en el futuro. El mundo va cambiando ahora más rápido que nunca y las empresas tenemos que adaptarnos a eso, o corremos el riesgo de desaparecer”.

Los líderes de la empresa familiar están trabajando para mejorar su gobierno corporativo. “Hace un par de años reestructuramos nuestra estructura corporativa e hicimos unos estatutos, los cuales imponen a los miembros de la familia la condición de estudiar una maestría y trabajar por un par de años en otras empresas, antes de poder aplicar a un puesto en la compañía. La idea es que si los miembros de la familia son capaces y tienen interés, pueden venir a trabajar siempre y cuando sea agreguen valor. Creo que eso va a ayudar a las futuras generaciones. Queremos una empresa que sea sostenible en el tiempo”.

5. Desde Nicaragua, Ramiro Ortiz Gurdián/BANPRO: Cree en la integración financiera regional
Ramiro Ortiz Gurdián es vicepresidente de Promerica Financial Corporation, la dueña de todos los bancos del grupo Promerica. Entró al banco en 1998. Hasta ese año, Ramiro, ya casado. Vivía en Perú trabajando para el Banco de Boston Institución donde había comenzado su carrera, primero en Miami, después en Boston, y posteriormente a cargo de las operaciones en Perú.

Promerica, la institución financiera dirigida por su padre Ramiro Ortiz Mayorga, entró a El Salvador en 1996. Ramiro hijo, con 28 años, asumió la tarea de supervisar la fusión con Bancorp, el banco salvadoreño adquirido. Desde entonces ha desarrollado una carrera de más de quince años en la institución financiera centroamericana.

Uno de los aportes de Ortiz Jr. ha sido impulsar la integración entre los bancos de Promerica en la región centroamericana, que cuando inició su carrera funcionaban como instituciones independientes, sin nexos con sus bancos hermanos.

“Nuestro enfoque ha sido siempre cómo le damos a nuestra región las herramientas necesarias para que los actores puedan pensar más grande y no solamente en su país. El tener bancos en todos los países centroamericanos, que ninguna institución de origen regional tiene, nos ha permitido desarrollar un modelo de negocios único”, asegura Ortiz.

Ramiro posee una maestría en finanzas y cursó estudios en Harvard. El financiero es un líder joven que busca siempre rodearse de mentores con experiencia. Recuerda que desde su primer reto en Promerica “tenía como asesores, que me ayudaba a hacer mi trabajo, a gente experimentada, que habían pasado por todos los procesos y eran capaces de tomar la mejor decisión para la institución”. Esa experiencia ha sido tan trascendental para Ortiz, que lo convirtió en política: todos los jóvenes ejecutivos que entran al banco, tienen un padrino-mentor.

Ortiz Gurdián no cree en generaciones que se retiran y dejan el campo a otras nuevas, sino en una fusión de talentos en la cual participan diferentes generaciones. “Nosotros como familia, estamos involucrados en el negocio, pero más a nivel estratégico. En lo operativo, buscamos tener el talento adecuado para que este negocio siempre siga caminando. Como familia, hemos aprendido que debemos blindarnos con gente buena, capaz, profesionales de alto rendimiento”.

A nivel personal, Ramiro hijo recuerda una experiencia que lo transformó: “Incorporamos hace tiempo el programa The Pacific Institute, de Seattle, que nos ayudó a poder hacer la unificación entre todos los países, a pensar con los mismos valores, a definir qué es lo más importante para nosotros. Funcionó como un lenguaje en común con todos nuestros colegas, con nuestra familia, porque llegamos a entender por qué hacemos las cosas. Esa experiencia me ayudó a progresar, a pasar el próximo nivel, y nos ayudó a todos en nuestra familia Promerica, a superarnos como seres humanos y por consiguiente, en nuestra vida profesional”.

Ortiz Gurdián es de los que creen que “si uno se queda estático, muere”. “Con la tecnología, aparecen miles de oportunidades, lo importante es elegir y medir cuál es la avenida que vamos a tomar, porque muchas de esas oportunidades que se presentan pueden tener más riesgos de lo que nosotros estamos dispuesto a tomar, pueden poner en riesgo a la institución. Tomar el pulso a las oportunidades requiere que uno esté siempre sintiendo qué es lo que el mercado está pidiendo, qué es lo viable y qué tan rápido se puede ejecutar”.

6. Desde Nicaragua, Rodrigo Zamora Terán/Lafise: “Estamos obligados a asumir un compromiso social”
A los siete años, Rodrigo Zamora Terán solía, como todos sus hermanos, ir a las oficinas de su padre, Roberto Zamora Llanes, fundador de Grupo Lafise, a cumplir pequeñas tareas que su padre le encomendaba hacer. Zamora partió joven al extranjero. Estudió finanzas y economía en la Escuela Superior de Administración de Empresa (Eseade) de Barcelona, España y en Babson College, en Welleslew, Massachusets, Estados Unidos, una de las mejores escuelas de negocios del mundo (2004-2007). En los últimos años, cursó un Executive MBA en INCAE (2012-2013).

Zamora cuenta que recién salido de la universidad, en 2007, comenzó su entrenamiento intensivo en el Grupo Financiero. “Me gradué el diecinueve de mayo y diez días después, el primero de junio, me incorpore al grupo. Comencé como cajero en Nicaragua en banco Lafise Bancentro, y me fui por todos los departamentos del banco, todas la áreas, a todas las personas me les senté al lado. Eso lo hice después en todos los países donde tenemos presencia, para realmente conocer a todo el personal, y todos los procesos. Eso me permitió también ver cómo se hacían cosas diferentes entre un país y otro. Fue un proceso que duró un año”.

Zamora Jr. partió después de esa experiencia al Banco Lafise Panamá, como subgerente de negocios. Ascendió a gerente de negocios del banco, y a finales de 2010, asumió la gerencia regional de banca corporativa de Lafise, con sede en Miami. A partir de 2014, Rodrigo retornó a radicar a Managua, combinando la gerencia regional con la asistencia de la presidencia ejecutiva en Nicaragua.
Hoy, Grupo Lafise tiene presencia en once países, cuenta con seis bancos, tres empresas de seguros en Nicaragua, Honduras y Costa Rica, siete puestos de bolsas, un fondo de capital de riesgos que cubre todos los países, y una almacenadora fiscal y general de depósitos en Nicaragua.

Zamora se define como un tipo de líder que cuestiona siempre. “Mi estilo es hacer preguntas de por qué se hace así. Y creo que los jóvenes entrando a empresas consolidadas tienen esa característica de inquietud, además del conocimiento tecnológico”.

Si bien la generación fundadora de Lafise, encabezada por Roberto Zamora y su esposa, se mantiene a cargo, ya la segunda generación de los Zamora, conformada por sus cuatro hijos, está incorporada a la organización, participando en diferentes países y en diferentes áreas, destacó Rodrigo Jr.

Para la segunda generación de los Zamora, dice el delfín “el principal reto es romper la estadística que dice que la primera generación crea la fortuna, la segunda la disfruta, y la tercera la pierde ….entonces como segunda generación tenemos el reto de trabajar tan duro como hemos visto desde niños trabajar a la primera generación, y transmitir esa admiración a la tercera generación. El principal reto es seguir con el mismo dinamismo, el mismo empuje, arremangarse y trabajar largas horas y duro para seguir para adelante”.

Para Zamora, los jóvenes empresarios centroamericanos, viviendo en una de las regiones más peligrosas y pobres del mundo, están obligados a asumir un compromiso social, “principalmente en la parte educativa y pensando que, pensando tal vez dos cosas fundamentales: que la educación no solamente debe ser responsabilidad del gobierno, y que el sector privado puede y debe jugar un rol mucho más activo”.

7. Desde Panamá, Alfredo Alemán Miranda/Grupo Los Pueblos: Sangre nueva para proyectos visionarios
Poner el pensamiento y la mirada en proyectos distintos es uno de los sellos que distinguen al panameño Grupo los Pueblos (GLP), responsable del desarrollo de emprendimientos pioneros en la región como Albrook Mall y la Terminal de Transporte Terrestre de la Ciudad de Panamá.

Alfredo Alemán Miranda es parte importante del engranaje de GLP, como CEO de la división residencial, un liderazgo que comparte con su hermano Alejandro, como él miembro de la segunda generación de la empresa fundada por su padre, Mayor Alfredo Alemán, presidente de GLP.

Grupo Los Pueblos gestiona un abanico de empresas que se dedican a todos los segmentos del sector inmobiliario en Panamá: industrial, comercial, oficinas, residencial, infraestructura y reclamación de tierras. Entre sus proyectos emblema se cuentan la Terminal de Transporte Terrestre de la Ciudad de Panamá, la única terminal interurbana en la ciudad capital que maneja cientos de miles de pasajeros diarios y Ocean Reef Islands, las primeras islas residenciales creadas por el hombre en Latinoamérica.

Si bien el fundador de Grupo Los Pueblos, Mayor Alfredo Alemán, sigue a cargo de la corporación panameña, sus dos hijos, Alejandro, y Alfredo ya participan en la dirección del grupo. “Nos manejamos de una forma bastante empresarial; tenemos diferentes divisiones, y en cada división tenemos diferentes liderazgos”, explicó Alfredo, quien está a cargo de la división residencial, reportando a los accionistas directamente.

Para Alemán Miranda, en una empresa, “los liderazgos de diferentes generaciones aportan diferentes puntos de vista y visiones, cuestionando la organización, la estrategia, para pulirla y que sea cada vez más efectiva”. En Grupo Los Pueblos, explicó Alemán Miranda, “Nos enfocamos en proyectos innovadores, en oportunidades no servidas con un potencial y profundidad de mercado importante. Mientras más complejas las oportunidades, más nos interesan”.

No hay comentarios